一、伊利诺伊大学香槟分校的战略规划

伊利诺伊大学近10年来的战略规划开始于2005年。为了伊利诺伊大学的未来发展，2005年3月，校长怀特开始推行全面的战略规划活动。该校的战略规划分为三个阶段，第一阶段是总体战略规划，第二阶段是分校和支持机构的规划，第三阶段是分校的学院、系和主要管理单位的规划。香槟分校负责战略规划的是教务长办公室，副校长、副教务长、战略规划和评估副教务长都参与战略规划相关工作，战略规划和评估副教务长具体负责战略规划实施的过程和监控实施情况。有专门的战略规划网站（http://strategicplan.illinois.edu/），网上有战略规划的指标、规划文本等资料。

1、完整的战略规划体系

2005年8月，总校制定了“战略规划框架”（CreatingBrilliant Future for the University of Illinois: Strategic Planning Framework），并于2006年2月进一步修订。该框架主要包含以下内容：一是明确了战略规划的三个阶段，即从总校战略规划到分校和支持机构的规划，再到学院、系和主要管理单位的规划三个阶段，并明确规定每个阶段的时间进度安排。二是规定了分校和二级单位战略规划文本的体例，指出了战略规划应包含主要内容。三是明确了战略规划的六个指导原则，如分校和二级单位的战略规划应遵守和服务于总校战略规划，对战略规划进行同行评估（Peer review）的五个步骤。

2、选择标杆高校进行分析和比较

在制定战略规划的过程中，伊利诺伊大学香槟分校采用标杆管理的方式，选取加州大学伯克利分校、密歇根大学安娜堡校区、加州大学洛杉矶分校、威斯康星大学、德克萨斯大学、佐治亚理工学院、密歇根州立大学、普渡大学、德州农工大学、加州大学圣地亚哥分校、佛罗里达大学、北卡罗莱纳大学教堂山分校、弗吉尼亚大学 13 所作为比较标杆。其中，8所是排在伊利诺伊香槟分校之前的大学，即香槟分校要追赶的学校，5 所是排在香槟分校之后的大学，即潜在的竞争对手。分析标杆学校的基本概况和特色方面，基本概况包括 US-NEWS 大学排名、学校的特点等，特色方面是科研、人才培养、服务和经济发展四个方面。标杆学校在某一方面表现优异，如密歇根州立大学、普渡大学、德州农工大学、佛罗里达大学的科研突出，北卡罗莱纳大学教堂山分校、弗吉尼亚大学的人才培养优异；也有学校多个方面都很出色，如加州大学伯克利分校的科研、人才培养和经济发展三个方面都很突出。

3、可操作性的战略规划和战略举措

2006年1月香槟分校完成了《香槟分校战略规划》，包括：概述，战略意图：愿景、使命，原则和主题，战略规划，加强和建立全面卓越的战略重点，校园设施维护，为实现战略目标的资源分配等七个部分。每个战略重点都明确了要采取的主要举措以及所需要配备的资源和具体负责的部门。2007年3月出版了简版战略规划。简版相对于2006年版战略规划：一是更加简短，更易于理解，增加了进展指标，更加便于对战略规划实施和战略规划产生作用的监控；二是修改了战略目标、战略计划、价值观。

二、战略规划的实施：设定各类进展指标，监测战略规划的实施情况

1、战略规划的实施：战略实施进展报告制度

香槟分校实行战略实施进展报告制度，学校提出制定战略规划进展报告的指导原则：（1）报告包括学校战略重点定量和定性关键指标的进展和成就；（2）包括相关的背景信息以利于指标的解释；（3）报告是向董事会和其他利益相关者说明关于战略重点年度进展和成绩的宏观水平的工具，是学校战略规划实施情况详细管理报告系统的一个补充；（4）报告编制和测量指标制定需要学校全体部门的高度协作，编制过程应透明；（5）说明战略实施进展和成就的指标是结果导向的，且有数量要求，同时指标还要反映出战略实施的背景；（6）指标应基于完善的数据和其他信息来源，可以最大限度地提高可信度和减少额外的工作负担；（7）为了能和其他高校比较，指标需要反映高校的规范和标准。校长每年要向学校的董事会汇报战略规划实施情况，同时在网站上公布战略规划进展报告（StrategicPlan Progress Report），年度报告包含规划实施的背景、目标的进度、主要完成情况、面临的挑战和问题，同时呈现学校为确保规划执行通过合同提供必需资源的有效性，以及未来一年的规划和挑战的前瞻性展望。

2、战略规划的实施：学校层面的战略实施进展指标

为了监测战略规划目标的完成和战略计划的实施情况，香槟分校采用进展指标来评估目标完成进度（详见表1），一共有29个进展指标。学校采用一套测量方法，包括过程指标的完成进度和学校努力采取的计划。学校及每个学院 /二级单位根据自己的战略优先措施制定测量方法，并阶段性汇报过程指标的完成情况和为实现目标采取的计划。进展指标的情况作为年度进展报告的一部分，进展指标的结果在每年与教务长办公室的预算会议上进行讨论，成为下一年度预算的依据。

表1 伊利诺伊大学香槟分校学校层面的进展指标

目标	进展指标
目标1：21世纪的领导	毕业率
	保留率
	全球化经历的学生比例
	研究经历的本科生比例
	参加实习或实践学生比例
	学生就业率
目标2：卓越的学术	美国国家科学院成员或其他的国家级荣誉会员
	美国国家科学院成员其他国家认可的荣誉会员
	教师在学术组织的领导职位或成员资格比例
	少数族裔教职工比例
	学生质量（例如：中学排名、ACT分数和毕业生指数）
	生师比
	总经费/总预算
	每单位来源州政府的经费
目标3：突破知识和创新	各来源资助科研经费总额
	当量师均资助科研经费
	当量教师的论文数/篇均被引次数
	授权/专利总收入
	创业总数
	社会需要影响力
目标4：变革性的学习环境	延期维护等级（FCI）
	能源消费
	20人以下班级比例
	来源州政府的生均经费
目标5：服务伊利诺伊州	资助总额
	资助学生比例
	少数族裔学生比例
	远程学习单元
	教师公共服务比例

3、学院/二级单位战略规划的实施：学院/二级单位战略实施的共性指标

学校监测学院/二级单位战略规划的进展情况。学院/二级单位制定本单位的战略规划测量指标，学校为每个学院/单位制定战略规划仪表盘，明确每年目标完成情况，并对完成情况进行评价，评价分为积极的、中等的、消极的三个等级。学院的进展指标包括两种类型：一种是相对核心的共性指标（如：毕业率、多元化指标等），另一种是与学院/二级单位战略计划匹配的特性指标，包括进展和效果指标。第一种类型是学校的指标（Campus-wideMetrics），各学院/二级单位都是同样的，即共性指标（详见表2）。

表2 学院/二级单位的共性指标

类别	一级指标	二级指标
学生	总招生数	学生总数
		本科生
		研究生
		其他论文课程学生
	多元化	少数族裔学生比例
		女生比例
		本科生受资助比例
		本科生需求比例
	本科生质量	新生ACT复合分数
		新生SAT平均分数
		三年级学生的ACT复合分数
		三年级学生的中学排名
	学位	学士学位
		硕士学位
		专业学位
		博士学位
	保留率/就业率	新生保留率
		同一学院六年级毕业率
		当量学生就业或升学比例
教师	当量终身教职系列教师	当量教授
		当量副教授
		当量助理教授
	多元化	当量终身教职教师中少数族裔比例
		当量终身教职教师中女性比例
	产出	教学单元总经费/当量教师
		总教学单位基金以外的国家支出/当量教师
		资助科研经费
		师均资助科研经费
		当量推广/公共服务比例
		生师比
项目	能源使用	能源使用指数
		公用事业费用
	日常运行率	当量师均指导学生次数
		州总预算/消费价格指数
		教师教学经费之外的州政府经费
		教师教学经费之外的州政府经费/消费价格指数
		非教学部门之外的生均经费
		非教学部门之外的生均经费/消费价格指数
		20人以下本科非讲座或讲座讨论课程比例
		州政府经费减去非教学部门之外生均经费/消费价格指数
	公共服务和学术专业化	全日制职员
		全日制学术教授数
		全日制公共服务员工数
		全日制学术专业人员比例
		全日制公共服务比例
	公共服务和学术专业化多元化	专业学术教师中少数族裔比例
		公共服务人员中少数族裔比例
		专业学术教师中女性比例
		公共服务人员中女性比例

4、学院/二级单位战略规划的实施：学院/二级单位战略实施的特性指标

第二种指标是学院/二级单位的特性指标（Unit-specificMetrics），每个指标都确立2013年和2015年的目标值。学校对学院/二级单位制定进展指标提出指导性原则：即进展指标应能够测量该单位战略目标进展的定性和定量指标；进展指标应是结果导向的，且有数量要求。并制定了指标的9条标准：（1）可理解性；（2）可控性；（3）可操作性；（4）可信性；（5）可测量性；（6）成本有效性；（7）与目标的一致性；（8）综合性；（9）主要价值观的驱动性。各学院编制的特性指标不一样，每个学院一般都有20-30个指标。

三、伊利诺伊大学香槟分校战略实施的保障

1、通过教职工的广泛参与，提高对战略规划的认同

香槟分校重视教职员工的参与和合作。《战略规划框架》关于战略规划的第二条指导原则就是“应与所有利益相关者以参与/协作的方式制定和实施战略规划”。在战略规划制定的过程中，香槟分校也重视教职工的参与，以团队的形式编制和评估战略规划，2005年伊利诺伊大学总校成立了一个工作团队负责规划报告的编制和实施及指标的设定。团队成员由来自3个分校、全球化校区和大学管理部门的13人组成，规划和预算办公室（Officefor Planning and Budgeting）负责规划工作的整体策划和联络工作。规划的同行评估团队由校长、教务长、学校高级管理人员和有经验及专业知识的教职工组成。在战略规划制定的过程中也注重多层次的广泛参与，校长领导战略规划的制定，教务长和评议会主任参与战略规定的制定和实施过程。校长和教务长办公室的职员协调战略规划和实施的过程，负责战略规划的实施和监控，24个二级单位各指派1名教职员作为该单位的联系人，负责学校战略规划在本单位实施和监控。同时，二级单位有自己本单位战略规划团队，负责规划的制定和实施。

2、通过变革预算模式，保证战略实施的资源配置

为保证战略规划的实施，伊利诺伊大学香槟分校改革了学校的预算模式。学校所有的二级单位在向教务长汇报年度预算时，需提交有关与预算相关的战略规划的实施情况。预算顾问组建立新的模式指导预算过程。预算顾问组通过 3个分委员会开展以下三项：（1）州拨款和学费收入分配；（2）间接成本回收分布；（3）通用资源分配。新预算模式的目的是提高获取和分配资源过程中的清晰度和透明度，鼓励创新，提高效率和实效性，将预算过程与战略规划的实施联系起来。香槟分校制定了资源分配的8个指导原则：（1）将变革学校的意愿、精神和愿景体现在项目和战略重点上；（2）评估潜在增强学校追求卓越方面的投资；（3）排除阻碍创造力和创造更强激励机制的障碍；（4）在学校塑造一种文化——通过批判性的分析和监控目标进度情况决定资源分配；（5）教师和领导组成投资和资源分配决策顾问组成员；（6）资源分配决策适用于学校的各个层面（学校、学院、系）；（7）为新的投资创造机会；（8）共同承担新活动的财务责任提高效率，追求卓越。

3、通过规划制定、实施和评估的联动来保障效果

伊利诺伊大学香槟分校根据学校的价值观和所处环境的变化，制定战略优先事项和评估进展，制定行动方案、进度安排和执行，将战略规划、战略实施和评估联动起来，成为一个循环。战略规划和实施也是一个动态的过程，香槟分校根据环境变化和进展状况也不断修订战略规划。战略规划的循环是从愿景和目标出发到制定战略优先事项和行动方案，再到用各类指标来监控和评估战略目标，是一个闭合式过程构成的循环上升的通道，在这个过程中有反馈，有监控和规划的修订，有明确的战略实施流程和战略评估过程。香槟分校采用系统的战略规划和战略实施流程和方法，形成了“规划—实施—评估”的循环战略管理模式。(摘自《比较教育研究》2015年第2期)