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发展规划与学科建设办公室
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论大学内部治理的转向
2018-11-01 10:06  

保证现代大学建设所形成的“根”、坚守的“魂”不变,其所依赖的是经济学家诺斯所强调的制度,“制度是一个社会的游戏规则,更规范地说,它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。制度构造了人们在政治、社会或经济方面发生交换的激励结构。”对于大学而言,孙霄兵认为,“一所大学能走多远、能变多强,不是取决于其规模和一些具体的指标,而是取决于基础性制度的完备程度。”当前,在政府引导下的“双一流”建设,以及大众化阶段的高等教育内涵式发展,建立现代大学内部治理体系的关键是制度设计。

大学内部从科层制管理转向人本管理、从组织的自我封闭转向社会开放表明,大学组织从管理走向治理有其内在的必然要求,它是人们关注当下的情境并强调“共同参与”的结果。大学治理着力于人的积极性、主动性和创造性的发挥,它试图将科层制管理下的人解放出来,将组织使命和愿景融于个人发展之中,使组织中的每个人都在现实的共在场域中展现自己的能力,协作共进。在迈向高等教育强国的征程中,大学通过制度设计推进其内部治理的转向势在必行。

“双一流”建设背景下的大学组织治理范式的创新,从制度设计的视角,可以从宏观、中观和微观三个层面予以审视,这是寻求治理创新路径和方法的基本策略。三个层面以“党委领导下的校长负责制”为核心,各有侧重:宏观上要谋定而后动、中观上要守正且出新、微观上要传承与借鉴。

宏观层面:谋定而后动

一是从国际高等教育变化趋势看,以多元、开放与包容作为制度设计的前提和基础。柏林自由大学教授克里斯多夫·沃尔夫指出,面向未来的教育必须考虑三个关键因素:和平、文化多元性和可持续性,并且应当在教育制度上进行相应改革。斯鲍恩在《大学的适应性结构》中提出大学必须适应五个方面的变化:经济的重组、国家角色的变化、人口的变化、新的技术和日益加剧的全球化。这种变化要求大学的活动及其内涵都要发生相应的变化,教师的知识创造和传授方式等都必须随着外部环境的发展而变化。匹兹堡大学教授詹姆斯·贾克伯提出,高等教育机构在决策中有四个关键要素,即战略、文化、科技和结构,中国高等教育未来只有从这四个方面着手,才能应对全球化事业的新挑战。前瞻性的战略目标、措施,传统文化的发掘、对外来文化的包容、科技水平的提升、结构的改善四个方面对于我国大学组织治理而言,具有拓展谋划思路的重要参考价值。

二是从国内大学内部治理现实基础看,要着力解决制度设计与运行的冲突。我国高等教育法规定了大学内部治理的五个维度:党委、校长、学术委员会、教职工代表大会、理事会。应该说,这一框架形成了大学“共同治理”的基本样式。但在五个维度中,学术委员会是较弱的一个方面,而它之所以不能很好地发挥作用,跟“放管服”职责边界划分不清、“管办评”分离程度不够有较大的关系。从外部看,大学应当是一个独立的办学实体,不是教育行政机关的附属机构;从内部看,大学是一个以育人为根本任务、教学与科研嵌入式互动的学术组织,不能由行政权力决定一切、管理一切。政府办大学,对大学的办学方向、办学质量毫无疑问负有监督管理责任,这主要体现在四个方面:第一,政府拨款是公立大学办学经费的主要来源;第二,政府制定以尊重教育基本规律为前提的法律、法规、政策、方针,这些纲领性的法规和文件必须得到严格执行;第三,政府参与、监督大学校长的遴选;第四,政府监督大学的办学质量。大学管理者根据政府要求履行其管理职责,而学术事务交由学者共同体去处理。总之,厘清边界、各司其职、协同推进是解决制度设计与运行冲突的基本走向。

中观层面:守正且出新

一是以回归学术本真为出发点优化治理路径。面对外界对它的冲击,大学组织首先需要的是改革的勇气、智慧和力度;简单修复式的改革难以撼动大学组织的固有缺陷,它需要从新时代大学组织的使命与功能、价值与意义进行整体设计,更新管理观念。大学组织面临管理至上、利益至上的价值取向威胁,而其本真是“只服从真理”“学术至上”等。这种困境的突破,其基本路径在于:强化学术与公共资源的学者化配置(以学者配置为主)、学者与学术组织对于学校决策的影响需要“育人与求真”的组织制度设计价值取向、相互制衡的组织结构优化与完善、合作共进的组织运行机制。

二是将行动方式的守成向治理要素系统性变革转变。今天的大学与传统大学的不同点具体体现在以下四个方面:第一,大学的开放性更加凸显。大学对外界的开放是大学发展到今天的一个必然趋势,它需要与外界持续并快速地进行物质、能量和信息的互动。第二,大学基本要素的流动性加强。科学、技术、知识与人才等大学的基本要素在校内、校外之间的流动速度在加快、流动方式多样化。第三,大学的核心竞争力主要表现为知识创新、传播与应用的一体化。教学与科研的关系变迁更加紧密,前沿性研究与其成果应用之间的时间在不断缩短,培养的人才与社会的适切性成为主要矛盾。第四,立德树人是大学人才培养的基本出发点。大学需要培养具有高尚品德、心理健康、富有学识、创造才能的创新型的人才,这样的人才需要在人文与科学环境中养成,而不是培养社会的“机器人”。基于以上四个方面的特点,大学内部治理要素(理念、制度、组织结构、人才培养方式等)的变革将成为推动大学发展的重要驱动力。

微观层面:传承和借鉴

一是以权力平衡健全完善制度体系。大学去行政化成为近年来的热点话题,但去行政化的本真要义是什么、为什么要去行政化,这些问题无论是在理念、制度还是行动维度,都尚未达成一致。这涉及到大学内部学术权力与行政权力的适度分离与平衡。例如:《复旦大学章程》规定,学校领导和部处负责人退出复旦大学学术委员会、教学指导委员会;清华大学提出校长不担任校学术委员会委员。诸如此类的制度设计,是否真的能实现大学学术权力和行政权力的分离,以及各司其职?游戏规则的制定为行动奠定了基础,但落在实践上还需要认同大学组织的使命与价值,真正实现学术权力与行政权力的平衡,同时又共同驱动大学组织治理的有序开展。

二是以场域互动满足相关利益群体的价值诉求。从场域视角看,大学组织实质上是若干场域的相互交叉与整合的组织:行政权力与学术权力、管理者群体与学者群体、教师群体与学生群体等,这种交叉是现代“多元巨型大学”的一个显著特点。如果分离,它会带来新的问题,如学者对于资源的配置会以学科本位的思想来争取,从而形成另一种资源配置的集权,导致大学管理效率低下。这就形成大学内部治理的纠结之处:大学需要管理的专业化,也就是要求精通管理的人员来管理大学,按照科层制理论,管理是需要一定的职权的,而职权是对决策产生重要影响的方面。去除了管理者的资源配置权,又如何去管理?而学者们把较多的时间用于学校管理,他们又有多少时间去从事研究和育人?不同逻辑之间的纠缠,困扰着大学的管理者与学术人员。我们认为,解开这个“死结”的一个思路是以布尔迪厄的场域论来考察大学内部治理,因为场域中的个体在不同场域之间承担角色的过程中有一种“自平衡”的作用。从整体上看,大学内部治理是在不同利益群体形成的若干场域相互交叠互动中完成的。大学作为一个非营利性组织,是一个典型的利益相关者组织,每个人都承担一些责任,但没有任何一部分人对自己的行为负全部责任。对于大学组织来讲,内部治理是指大学组织内部各利益相关群体基于博弈的制度安排、结构形成、运行操控。从场域角度审视大学组织内部治理需要以大学组织制度健全完善为基础,以组织结构重构为重点,强化顺畅的组织运行机制。

三是以重心下移激发基层学术组织的创新性。大学治理体系和治理能力现代化是现代大学制度建设的重要内容。一般来说,现代大学制度建设应当体现“本体上的学术性、主体上的自主性、治理上的民主性、路径上的开放性”。但如何才能保证大学在传统固化的体制下与现实强烈的诉求中激活其内在的动力,提高治理的有效性,使其得以有序、可持续发展?在大学治理重心下沉、政府政策引导、试点学院探索的现实背景下,将治理重心下沉到基层学术组织显得尤为必要。基层学术组织治理源于学院模式,托尼·布什(1998年)认为,学院模式是组织通过讨论的方式达到意见一致,并通过这样的过程进行决策;权力是由组织中的所有或部分成员共同分享的,他们对组织的目标都有共同的认识。我国大学学院党政共同负责制从理论上说应该是一种较为合理的制度设计。一方面,以学院党委(党总支)书记为首的党组织系统的人员岗位本质上属于管理岗位,他们的优势如果得到充分发挥,对于学院治理中管理的有效性具有重要作用,从而弥补来自学术背景的、以学院院长为首的行政管理组织人员的管理知识、能力与方法方面的短板。另一方面,学院这种组织建制本身意味着教育、学术与管理三重含义。因此,其治理逻辑须遵守教育逻辑、学科逻辑和组织逻辑,单一的学院治理范式应当向多重治理范式转换,即制度治理、共享治理、和谐治理是学院治理的路径选择:制度治理是前提,共享治理是基础,和谐治理是目标。(摘编自2018年10月30日 《北京教育》)

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