跨学科中心组织设计的内容就是如何跨越学科院系的组织边界，开展“有组织的科研”。科研人员、设施设备、实验室空间等是跨学科中心发展的重要资源，其中科研人员是第一资源，因此其组织设计的核心内容是科研团队组建方式。

跨学科研究的概念 

欧美高校在半个世纪前就开展跨学科研究的实践，国外学者J. T. Klein整理 总 结 了 得 到 普 遍 认 同 的 若 干 个 相 关 定 义 ：（1）多 学 科 研 究（Multi-disciplinarity）是一个相继的过程，不同学科的科研人员从各自特定学科的视角出发，各自独立工作，最终目标是将各项努力结合起来去解决一个共同的科研问题。（2）交叉学科研究（Inter-disciplinarity）是一个互动的过程，每位科研人员从各自特定学科的视角出发，共同开展工作来解决一个共同的科研问题。（3）超学科研究（Trans-disciplinarity）是一个整合的过程，科研人员共同开发和使用一个共享的概念框架，该框架综合和扩展了特定学科的理论、概念、方法，来创造新的模型和语言来解决某个共同的科研问题。

跨学科组织设计策略——相对独立的跨学科中心

跨学科中心通过聘请校内多个学科院系的教师，组建研究队伍，在学校的支持下，跨学科中心与院系、教师个人签署备忘录，规定了各自的权责。我国一些高校在创建“985工程”科技创新平台、2011协同创新中心时采用这一设计。这种设计的核心是“协议制”，即对双聘教师的人事关系归属和学科归属等制定协议，具体包括双聘教师的人事关系隶属和变动、学科归属、签订协议教师到跨学科中心后的教学活动、职称评定、研究生招收培养、规范工作待遇和岗位津贴，以及科研成果、业绩的归属和权益分享等等。这类中心称为“相对独立的跨学科中心”，其具有这些特征：大部分科研人员系双聘，并非固定人员，其人事关系仍在各自院系；小部分是中心的专职科研人员，可能是新进校的教师。双聘教师所参与的科研任务完成后，应该离开中心，回到院系全职工作，理论上这可以节约科研的人力成本。

这类中心往往是在学校自上而下推动下成立，以期在短时间内组建大团队，以“大体量”争取校外各类资助。相对独立的跨学科中心重组多个学科的人力资源，与学科-院系结构有较大冲突。重大科研问题不明确（合作任务不明晰），又与学科-院系结构的冲突较大，这两种情况交互作用下，这类中心“为了跨学科而跨学科”的特征日益明显：科研人员只是在一起而已，难实现期望的学科整合；各个学科院系的成员可能组成小团体，各自为政；可能纷争不断，中心趋于巴尔干化。一旦资金减少，各种矛盾就会立马激化，就会造成人才流失；各学科之间就会明显或公开分裂；“关闭或拆散”成了解决各种矛盾的唯一办法。这种自上而下的团队组建模式可能适合起点、路径、目标都比较明确的科研问题如小卫星的总体设计。这种问题可分解为多个模块的任务，并且可预计完成时间。

跨学科组织设计策略——独立的跨学科中心

由于与院系在双聘教师的过程中交易成本过大，一些跨学科中心要求独立性更高，即自行独立招聘科研人员。新进校的科研人员，人事关系就直接落在该中心；如是校内现有人员，那么一般要与原来学科院系脱离人事关系。显然，高校

要有很大的投入用于独立的跨学科中心的人力资源建设，“独立”属于“无奈的策略”——“鸡蛋不去碰石头”。但是，哪怕有一定的经费，这种“独立”的组织设计方案并不容易实施。

跨学科组织设计策略——公共技术平台（空间、仪器设备共享平台）

共享平台在外形上可能就是一幢大楼，为科研人员提供实验空间和大型仪器设备的共享使用；科研人员的人事关系一般在相关的学科院系。我国高校的基础设施、科研仪器在近20年有很大改善，但是仍然不能满足师生规模扩大、科学

研究项目增多带来的需求。没有见面交流，不可能有合作。在同一个大楼，常会有面对面的交流机会。有时就有了小合作。例如，化学系教授请物理系教授分析新合成材料的物理性质。大楼和/或大型仪器设备的共享使得相关学科的师生们能集中在一起，有机会见面交流讨论，且师生们对物质共享本身、以及偶尔见面交流带来的“小合作”大都感到满意，算是达到了多学科交流合作的“小目标”。

跨学科组织设计策略——人才交流型研究院

人才交流型研究院借鉴了美国普林斯顿高等研究院，例如近年来新建或重建的哈佛大学拉德克利夫高等研究院（Radcliffe Institute for Advanced Study）、上海交通大学李政道研究所。研究院邀请优秀学者来校长期或短期学术交流，鼓

励自由探索和跨学科研究，这比较适合人文社科、数学、理论物理等领域。目前国内这些研究院更像是跨学科的交流论坛，如每年举办一系列持续多天的研讨会，时常还承担为学校引进人才的功能。

跨学科组织设计策略——集群聘任模式

集群聘任是较为灵活的新教师聘任模式，通过向全校征求科研领域的项目书，学校确定若干个需要支持的跨学科研究领域（即“集群”），然后教务长任命的委员会经过遴选、审核等程序把三位左右新教师“聘任”到某个集群。委员会与相关院系协商，把新教师的人事关系（含将来职称晋升机会）安置在该院系。校级层面提供集群教师的岗位资金（含薪酬和启动资金），当该教师调离，该院系就不再拥有该岗位。

在组建过程上，集群聘任模式是先确定跨学科的研究领域，再遴选若干位学者。新体制机构模式是先选定带头人，再由这些带头人来组建团队。对基础研究来讲，可先看人，后看具体的研究领域。麦迪逊分校2008年公布的评估报告表明，集群聘任计划不仅在大学内部促进跨学科研究能力的提高，而且打破原有学科院系的组织壁垒，建立了系与系的桥梁，改善了校内跨学科研究网络。

跨学科组织设计策略——新体制科研机构

北京大学等国内高校探索建设按新体制新机制运行的科研机构 （简称为“新体制机构”）。学校或院系根据领军人才引进时机等因素，提出创建动议。新体制机构的行政管理一般内设于相关的某个院系，即学生管理、教学任务、人事编制等事务由院系管理，其他事务都是独立的。校级层面有专门的“聘任小组”（“人才评价专家小组”）来直接负责新体制机构教师（faculty）系列人员的引进、聘任和评估（未经过依托学院），教师总量控制在机构建设方案所批准的编制额度。新体制机构在校内较早采用教师聘任的预聘-长聘制度（“6年考核，非升即走”），并采取国际评估的方式。教师面临较大的考核压力，需要全身心地投入到学术中去，促进了依托院系整体的学术氛围改善，起到激发院系“内生动力”的作用。

跨学科研究组织设计的经验

跨学科研究组织设计有助于不断凝练科研领域和问题。跨学科中心是因要解决某个或若干个复杂的科研问题而设，并根据问题选择一些能为研究做出贡献的学科和人员。虽然科研领域宽泛会容纳多个学科，但缺乏相对明确的科研问题（科研目标）会使得跨学科中心的工作复杂化，而不会促进学科间的交流和合作，往往难以成功。

跨学科研究组织设计有助于探索适合跨学科的教师聘任制度。跨学科中心的机构建设与教师聘任制度改革相辅相成。高校在开展跨学科研究的实践中逐步认识到教师的聘任与评价不应由单个学科院系掌控。新体制机构的建设过程中，校级层面直接介入人才招聘工作。在集群聘任模式中，校级层面掌握集群的教师岗位资源，教务长、副教务长任命和领导相关的遴选委员会、聘任委员会，多个院系的领导、教授参与新教师的遴选和聘任，整个程序比较透明，防止受院系个别人的操纵。